Kreativnost se ne može kupiti - mora se izgraditi

Direktori osjećaju da im se moć vraća kako se gospodarstvo usporava i koriste je da ponovno uspostave hijerarhijsku kontrolu nad svojim organizacijama.

Menadžment koji se oslanja na strah i financijske poticaje može ugušiti kreativnost i inovaciju, jer su ljudi koje motiviraju vanjski faktori manje kreativni od onih koje pokreće unutarnje zanimanje.
Inovativna radna okruženja obično ulažu u razvoj svojih zaposlenika, daju prioritet psihološkoj sigurnosti i imaju jasan osjećaj misije, što potiče slobodno razmišljanje i inovaciju.

Od prijetnji o povratku u ured do oštrih memoranduma koji proglašavaju kraj nagrađivanja lojalnosti zaposlenika, jasno je da su direktori ponovno puni samopouzdanja. Usporavanje gospodarstva vraća moć u direktorske urede nakon godina kada je tržište rada davalo iznimnu prednost radnicima. A lideri ne oklijevaju iskoristiti tu moć. Odriču se "toplih" i "prijateljskih" kultura i umjesto toga prizivaju jednu od najpoznatijih replika Dona Drapera iz serije Mad Men: "Zato postoji novac."

Kompaniju Meta Marka Zuckerberga nedavno je viši AI istraživač Tijmen Blankevoort opisao kao "kulturu straha" | Bloomberg

Želja da se ponovno uspostavi kontrola odozgo možda je prirodan instinkt, ali je i duboko kontraproduktivna. Menadžment koji se oslanja prvenstveno na strah kao "štap" i financijske nagrade kao "mrkvu" guši kreativnost i inovaciju.

Primjeri direktora koji uvode mjere koje bi prije samo godinu ili dvije bile nezamislive brojni su.
Uzmimo Cognition, AI startup čiji je lider, nakon akvizicije, poručio novim zaposlenicima da se od njih sada očekuje da rade više od 80 sati tjedno i da mnogi njegovi ljudi "doslovno žive tamo gdje radimo."

Zatim tu je i nedavni memorandum CEO-a kompanije AT&T Inc., Johna Stankeyja, u kojem je dodatno postrožio obvezni povratak u urede i izjavio da više neće nagrađivati lojalnost. Poruka je jasna: od zaposlenika se očekuje potpuna predanost AT&T-ju, ali kompanija zauzvrat neće pokazati istu odanost.

Ranije ove godine, Meta Platforms Inc. Marka Zuckerberga otpustila je oko pet posto radne snage, označivši ih kao "nisko produktivne", iako su mnogi tvrdili da nikada nisu dobili lošu evaluaciju; neki su spekulirali da su otkazi bili "taktika zastrašivanja kako bi se spriječilo neslaganje zaposlenika."

Zavodljiva jednostavnost (n)ovog pristupa

Radi ono što ti kažem i platit ću te. Ne radi – i dobit ćeš otkaz. Uostalom, zar nije posao zaposlenika da provodi viziju svog CEO-a?

Stankey tvrdi da "menadžerska znanost" podržava prijelaz s "obiteljskih kulturnih normi" na "kompetitivnu, tržišno utemeljenu kulturu."

Ali, govoreći kao stručnjak za menadžment – ništa ne može biti dalje od istine, posebno za kompanije kojima je inovacija prioritet.

Da bismo razumjeli zašto, trebamo pogledati rad poznate stručnjakinje za menadžment Terese Amabile, koja je proučavala učinke unutarnje (intrinzične) i vanjske (ekstrinzične) motivacije na kreativnost.
Ona definira intrinzičnu motivaciju kao situaciju kada su ljudi motivirani "prije svega vlastitim zanimanjem i uključenošću u zadatak."

Najinovativnije i najkreativnije osobe oduvijek pokreće ljubav prema onome što rade | Depositphotos

Ekstrinzična motivacija postoji kada su ljudi "motivirani prvenstveno vanjskim ciljevima kao što su obećanje nagrade ili očekivanje ocjene."

Njezini nalazi: Ljudi koji zadatke obavljaju zbog unutarnje motivacije znatno su kreativniji i inovativniji od onih koje pokreće vanjska motivacija.

To neće iznenaditi nikoga tko je radio s nadarenim znanstvenikom, inženjerom ili umjetnikom.
Najinovativnije i najkreativnije osobe oduvijek pokreće ljubav prema onome što rade. Ali sigurno ne škodi ako menadžeri dodaju i malo dodatnog poticaja, zar ne?

Ne baš. Amabile je otkrila da vanjska motivacija zapravo poništava unutarnju.
Ako uzmete osobu koja je prirodno motivirana iznutra i uvedete vanjski poticaj, poput bonusa za uspjeh ili straha od kazne za neuspjeh, ti vanjski faktori preuzimaju primat; osoba postaje manje motivirana, manje zainteresirana za zadatak i, što je ključno, manje kreativna.

Ne možete platiti ljude da budu kreativni. A sigurno ih ne možete zastrašiti do kreativnosti

Ono što možete učiniti jest stvoriti kulturu koja potiče slobodno razmišljanje i inovaciju.
Kako to izgleda?

Inovativna radna mjesta obično ulažu u razvoj zaposlenika, imaju snažnu i dosljednu kulturu, visoku prilagodljivost i spremnost na rizik, kao i jasan osjećaj misije. Također daju prioritet psihološkoj sigurnosti - osjećaju da se možete ne složiti bez straha od kazne.

U konačnici, to su mjesta gdje ljudi dolaze raditi jer se osjećaju motivirano i ispunjeno, a ne zato što se osjećaju ugroženo ili zato što je to cijena za visoku plaću.

Korporativna kultura koja potiče slobodno razmišljanje i inovaciju vodi prema napretku | Depositphotos

Što to znači za kompaniju poput Mete, koju je nedavno viši AI istraživač Tijmen Blankevoort prilikom odlaska opisao kao "kulturu straha"?

Svaka organizacija koja ovisi o svojoj sposobnosti da inovira mora njegovati okruženje u kojem vladaju unutarnji pokretači.

To ne znači taktike zastrašivanja – niti vrste plaća koje bi i LeBrona Jamesa postidjele (a ni to nije zajamčeno da će funkcionirati).

To znači izgradnju kulture u kojoj se kreativni ljudi osjećaju podržano da slijede svoj životni poziv.
A svaki CEO koji osjeti iskušenje da ponovno pojača kontrolu odozgo treba zapamtiti: zajedno s njom, zarobit će i kreativnost i inovaciju.

 

(Autor teksta piše o korporativnom menadžmentu i inovacijama, predaje liderstvo na Yale School of Management i autor je knjige "Indispensable: When Leaders Really Matter")