AI je postao empatičniji od vas: Je li ovo kraj ljudskog menadžmenta ili vaša najveća prilika?

Dok analize McKinsey Global Instituta i Svjetskog ekonomskog foruma predviđaju da će do 2030. godine najbrže rasti potreba za socijalnim i emocionalnim vještinama, paradoksalno, umjetna inteligencija postaje sve vještija upravo u tim domenama.

AI već danas može simulirati empatičnu komunikaciju preciznije od prosječnog menadžera pod stresom, što postavlja fundamentalno pitanje: je li inzistiranje na ljudskoj povezanosti tek romantičarski otpor neizbježnoj činjenici da će algoritmi uskoro bolje upravljati ljudskim resursima od samih ljudi? Domagoj Lipošinović, osnivač ContACT Integralne Leadership Akademije, tvrdi da unatoč napretku tehnologije, prostor za čovjeka nikada nije bio veći, ali zahtijeva dublju razinu zrelosti i razumijevanja.

Doba empatije ili doba algoritama?

"Živimo u vremenu najvećih promjena koje je naša generacija doživjela i još nismo ni svjesni ni magnitude niti brzine kojom će se te promjene dogoditi", započinje Lipošinović, priznajući da AI pokazuje "fantastičan stupanj empatije". Ipak, on tvrdi da ga to neće učiniti zamjenom za kvalitetnog lidera, osobito u dva ključna područja: upravljanju promjenama i generacijskim razlikama.

Kod velikih organizacijskih transformacija, uz formalni plan uvijek postoji i ljudska strana priče, takozvana tranzicija. "Tu je lider taj koji treba dobro razumjeti strahove i interese svojih ljudi, kao i skriveni trošak koji nastaje tihom sabotažom ili otporom. Empatija je ključ da dubinski shvatimo što je ljudima potrebno kako bi što lakše prošli kroz promjenu", objašnjava Lipošinović.

Drugi kritičan izazov je sukob generacija. Prema podacima, do 2030. godine generacija Z činit će trećinu radne snage, a mnogi od njih već će biti na rukovodećim pozicijama. "Tu je ključna empatija, da mi, milenijalci ili generacija X, napravimo korak prema njima kako bi oni mogli napraviti korak prema nama. Umjetna inteligencija neće ubiti empatiju, dapače, samo će još više povećati njezinu važnost", smatra Lipošinović.

Može li se 'meka vještina' prevesti u tvrde brojke?

Skepticima koji tvrde da se dioničare zanima isključivo EBITDA, a ne "unutarnja zrelost" lidera, Lipošinović nudi jedan od najpoznatijih primjera iz korporativnog svijeta. Riječ je o Microsoftu, koji je 2014. godine, unatoč uspjehu, stagnirao. Vrijednost dionice tada je iznosila oko 24 dolara.

 

 

"Satya Nadella preuzima Microsoft i uviđa da je ključni problem takozvana silos struktura, gdje svaki menadžer gleda isključivo vlastite KPI-jeve na razini svog odjela, zanemarujući što je potrebno drugima", navodi. Transformacija koju je Nadella proveo nije bila tehnološka, već kulturološka. Fokus je bio na promjeni unutarnjih obrazaca lidera i redefiniranju pojma uspjeha. Pitanje više nije bilo "jesam li ja isporučio svoje?", već "razumijem li što treba prije i poslije mene, kako bismo svi zajedno uspjeli?". Ta promjena u načinu razmišljanja direktno se odrazila na poslovne rezultate i vrijednost kompanije.

Paradoks velikih vizionara: Treba li lider biti 'simpatičan'?

Najveće transformacije u povijesti biznisa često su predvodili ljudi koje bismo teško opisali kao empatične, poput Stevea Jobsa ili Elona Muska. Ne guši li inzistiranje na zrelosti i balansu radikalnu inovaciju koja često proizlazi iz konflikta i ega? Lipšinić se slaže da su obojica veliki vizionari, ali ističe cijenu takvog pristupa.

"Elon Musk je osoba koja gura civilizaciju dalje, ali uz visoku cijenu koju plaća i on sam svojim gafovima, tužbama financijskih regulatora i partnerskih firmi. Možemo zamisliti Muska s njegovim vizionarstvom i drskošću, ali da je to malo 'zahlađeno' s više empatije, koliko bi to bilo još bolje", objašnjava.

Depositphotos

Slično je i sa Steveom Jobsom, koji je na početku karijere bio poznat po tome da nije pozdravljao zaposlenike u liftu, što je rezultiralo ogromnom fluktuacijom ljudi. "Kako je firma rasla, bila je potrebna adaptacija liderskog stila. Iako kao osoba vjerojatno nikad nije postao izrazito empatičan, shvaćao je važnost empatije i okružio se ljudima koji su mu pomagali da bolje razumije utjecaj svojih odluka."

Stisnuti između čekića i nakovnja

Poseban izazov predstavlja srednji menadžment, koji se nalazi pod pritiskom očekivanja uprave s jedne strane i operativnih problema i vođenja ljudi s druge. Za njih, razvoj liderstva često znači naučiti kako preživjeti lakše. Jedan od klasičnih problema je delegiranje.

"Ljudi prođu trening, nauče vještinu, ali je ne primjenjuju. Zašto? Zato što ih koči nešto unutar njih", kaže. To može biti strah da će preopteretiti tim, uvjerenje da nitko neće zadatak obaviti tako dobro ili brzo kao oni sami, ili neka treća unutarnja kočnica. Upravo zato, tvrdi, razvoj liderstva nije samo usvajanje vještina, već i rad na tim unutarnjim obrascima. Takav integralni pristup omogućuje menadžerima da primijene ono što su naučili, što na kraju dovodi do jednostavnijih i bržih procesa.

 

'Prodavanje smisla' ili istinska svrha?

U vremenima masovnih otkaza, postavlja se pitanje nije li priča o "smislu i svrsi" tek način da se zaposlenici pacificiraju i učine lojalnijima dok se njihove funkcije polako gase. Lipošinović oštro razdvaja autentičnu svrhu od manipulacije. "Smisao nije nešto što se treba prodavati. Čim se prodaje, automatski je lažan i ljudi to ne kupuju", jasan je.

On razlikuje dvije razine smisla. Prva je organizacijska, gdje zaposlenici osjećaju ponos što rade za tvrtku koja doprinosi zajednici, kao primjerice Končar kao perjanica hrvatskog izvoza, ili manja tvrtka u Osijeku koja je zaposlila 50 inženjera povratnika iz inozemstva i stvorila cijeli lokalni ekosustav. Druga razina je osobna, gdje lider stvara kontekst u kojem pojedinac može pronaći vlastiti smisao, bilo kroz korištenje svojih talenata, razvoj slabih strana ili pomaganje drugima.

U konačnici, dok tehnologija preuzima rutinske i predvidljive zadatke, uloga čovjeka, a pogotovo lidera, postaje kompleksnija i usmjerenija na ono što strojevi ne mogu: stvaranje povjerenja, vođenje kroz neizvjesnost i pomaganje ljudima da pronađu vlastitu svrhu u onome što rade. To nisu samo "meke vještine", već temelji otpornosti i dugoročnog uspjeha svake organizacije.