Multi-strat fondovi rastu, ali Ray Dalio tvrdi: ‘Nedostaje im duša - i to će ih koštati’

Višestrategijski hedge fondovi postoje već više od tri desetljeća. Hoće li doživjeti pola stoljeća? Ray Dalio, osnivač 50 godina starog hedge fonda Bridgewater Associates, sumnja u ovaj uspješni podsektor upravljanja imovinom. Pitanje je je li mana koju vidi u tzv. multi-strat ​​modelu zapravo prednost, a ne greška.

Dalio je stvorio Bridgewater u svom stanu i pretvorio ga u instituciju koja je krajem 2024. godine imala 92 milijarde dolara pod upravljanjem. Opstala je unatoč tome što je Dalio napustio i menadžerski tim i registar dioničara.

Bridgewater je možda makro hedge fond, a ne multi-strat ili pod shop koji nudi cijeli raspon investicijskih stilova. Ali Dalio zna kako stvoriti organizaciju koja traje. Hedge fondovi to rijetko postižu.

Izvorni cilj poduzetnika bio je stvoriti smislen rad, smislene odnose i transparentno okruženje, rekao je ovog tjedna u podcastu Bloomberg Odd Lots. Dakle... što misli o multi-strat modelima?

Njegov odgovor: Taj je model učinkovit u donošenju investicijskih odluka, ali možda manje u stvaranju smislenih veza među zaposlenicima. Bez zajednice koja ih veže, ljudi bi mogli otići zbog "malo više novca". To se događa ako "ne osjećaju zajedništvo". To ugrožava kontinuitet i predstavlja prepreku dugovječnosti poduzeća.

Tu je i pitanje umjetne inteligencije. Dalio je ponudio svoju viziju neovisnih investicijskih menadžera koji će se jednog dana priključiti na neku vrstu AI platforme poput Uberovih vozača. Iako je ostao suzdržan, implicitna tema je ista: Što je manje posao utemeljen na ljudskim odnosima, to je veća njegova ranjivost na poremećaje. Ako nema zajednice, kome treba organizacija? Stoga Dalio upozorava: "Mislim da to neće trajati."

Njegova zapažanja će podržati prosvijećeni društveni znanstvenici koji prepoznaju da ljudi nisu samo ekonomske životinje i imaju razne ciljeve u životu, od kojih će neke slijediti kroz posao. Slično tome, tvrtka s kulturom suradnje i dijeljenja informacija može razviti znanje koje konkurenti ne mogu lako replicirati. To je oblik konkurentske prednosti.

Dalio, naravno, govori o tome što pokreće ljude, ali ovaj visceralni pristup također se uklapa u utilitarnije argumente koje iznose šefovi banaka kako bi vratili ljude u ured. Svi lideri trebali bi poslušati središnje ideje: osjećaj pripadnosti zadržava talente, zadržavanje potiče institucionalno pamćenje, osjećaj postojanja misije može motivirati zaposlenike da promiču ciljeve organizacije. Ipak, multi-strat tvrtke sigurno rade nešto ispravno budući da su došle tako daleko. Millennium Management, izvorni pod-shop osnovan 1989. godine, nedavno je uvjerio ulagače da plate otprilike dvije milijarde dolara za 15 posto udjela. Multi-strat Citadel osnovan je godinu dana kasnije. Možda ovdje postoji više društvene kohezije nego što se čini na prvi pogled ili možda "zajednica" nije potrebna za uspjeh u tom području. Teško je generalizirati s obzirom na to da se multi-strat tvrtke razlikuju u tome koliko autonomije daju pojedinačnim timovima. U pod shopovima u pravom smislu riječi, suradnja i dijeljenje ideja ograničeni su kako bi se izbjeglo grupno razmišljanje. Timovi su u potpunosti odgovorni za svoje rezultate, plaćeni su u skladu s dobicima i mogu dobiti kaznu za male gubitke.

Međutim, postoje centraliziraniji i propusniji multi-strat pristupi. Citadel promovira svoje uvjerenje u suradnju i daje timovima manje autonomije. Osnivač Ken Griffin kritizira rad od kuće, tvrdeći da on oslabljuje "društveni ugovor" unutar tvrtke. To se ne čini dalekim od ideje koju Dalio zastupa.

 

Među tim multi-strat tvrtkama koje rade s visokom fluktuacijom portfeljskih menadžera - bilo zbog otkaza ili preuzimanja od strane konkurenata - vjerojatno postoji veća stabilnost i kontinuitet u centraliziranim funkcijama koje nadgledaju cjelinu, posebno upravljanju rizicima. Moglo bi se reći da je to ovdje ključna kompetencija.

Organizacijska teorija kaže da tvrtke razvijaju svoje kulture evolucijom. Poslodavac traži određeni tip zaposlenika i zapošljava one koje smatra najprikladnijima. Zaposlenici kojima se ne sviđa atmosfera odlaze; prevladavajuća kultura postaje koncentriranija. Iz tog kuta, moglo bi se tvrditi da multi-strat tvrtke prirodno privlače one koji najbolje rade u okruženju koje te tvrtke pružaju.

Timovi se mogu nalaziti u de facto međusobnoj borbi za veći udio klijentskog kapitala i resursa tvrtke. Ali i to je jedna kultura, a pod shopovima je samo potreban stalan izvor upravitelja novca koji na nju reagiraju. Kao što Dalio priznaje, ni Bridgewaterova kultura neće biti za svakoga. Cijela knjiga posvećena je njezinim osebujnostima. Niti suradnički etos uvijek pobjeđuje tvrtku svjesno dizajniranu da bude interno konkurentna. "Definitivno ima mjesta za oboje", kaže Spencer Harrison, profesor organizacijskog ponašanja na INSEAD-u, dodajući da tražitelji posla mogu pronaći "smisao“" u tvrtki koja im omogućuje natjecanje s vršnjacima.

Bloomberg

To i dalje ostavlja pitanje umjetne inteligencije. Multi-strat tvrtke ne mogu biti samozadovoljne time da uvijek privuku upravitelje portfelja koji generiraju vrstu povrata koja zadržava klijente i održava poslovanje. Međutim, klijentima bi moglo trebati neko vrijeme da povjeruju neljudskim alternativama. Uspješne multi-strat tvrtke imaju dosadašnje rezultate i reputaciju. Čak i ako ih to neće trajno zaštititi, moglo bi im kupiti dovoljno vremena da se prilagode i provuku.